Viikko sitten kysyin LinkedIn-kyselyssä:

Kenen vastuulla osaamisen kehittäminen on organisaatiossa?

Vastaukset jakautuivat näin:

• Toimitusjohtaja – 18 %
• HR/L&D – 24 %
• Työntekijä itse – 29 %
• Muu (kommenteissa) – 29 %

Tämä hajonta kuvastaa hyvin sitä, mitä näen monissa organisaatioissa: kukaan ei aidosti omista osaamisen kehittämistä. Ja juuri se tekee siitä riskialtista.

Elämme nopean teknologisen muutoksen keskellä, ja silti, kun puhutaan osaamisen kehittämisestä, uudistamisesta ja ajan tasalla pysymisestä, sormet osoittelevat muualle eikä koordinoitua, systemaattista toimintaa synny.

Johdon ja työntekijöiden välinen kuilu

Johtajien ja työntekijöiden välillä on selkeä yhteyskatkos. Tämä on tullut esiin lukuisissa käymissäni keskusteluissa. Yhteenvetona totean:

Osaamisen kehittäminen on yksi huonoiten johdetuista liiketoimintaprosesseista organisaatioissa – kokoon tai toimialaan katsomatta.

Tässä muutamia matkan varrelta kuultuja kommentteja:

Johto:

• "Ihmisten pitää ottaa enemmän vastuuta. Kehittymisen pitää lähteä itsestä."
• "Emme ole mikään päiväkoti. Jokaisen vastuulla on huolehtia omasta osaamisestaan."
• "Jokaisella on 1000e budjetti, jonka he saavat käyttää oman osaamisen kehittämiseen."

Työntekijät:

• "En oikeastaan tiedä, mikä meidän strategiamme on."
• "Kukaan ei ole kertonut, mitä taitoja tarvitsemme tai mitä minulta odotetaan tulevaisuudessa."
• "Olen ehdottanut koulutuksia, mutta ne yleensä hylätään, koska 'ne eivät liity meidän bisnekseen.'"
• "Maksoin itse viime vuonna 10 kurssia. Ehkä kahta pääsen soveltamaan asiakastyössä. Haluan vain pysyä kehityksessä mukana."

Ei siis ole ihme, että monet työntekijät tuntevat olonsa jumiutuneiksi ja turhautuneiksi. Lähes jokainen haluaa kehittyä, mutta ilman suuntaa ja tukea siitä ei tule yhtään mitään. Ja lopulta moni luovuttaa.

Emme voi odottaa, että ihmiset "omistavat" oman kehittymisensä, jos emme ole ensin luoneet rakenteita, systeemejä ja kulttuuria, jotka mahdollistavat aidon, liiketoiminta- ja strategialähtöisen kehittymisen.

Osaamisen kehittämisen on oltava strategialähtöistä ja yhdessä rakennettua

Osaamisen kehittäminen ei ole lisäetu, vaan olennainen osa strategian toteuttamista. Kuten muutkin strategiset toiminnot, sen tulee lähteä johdosta – mutta se ei voi jäädä vain johdon vastuulle.

Tässä on muutamia keskeisiä onnistumisen edellytyksiä:

• Toimitusjohtaja ja johtoryhmä määrittelevät suunnan: minne ollaan menossa ja mitä kyvykkyyksiä ja taitoja tarvitaan.
• Kun suunta on selvä, osaamisen kehittämisestä tulee yhteinen prosessi, johon osallistuvat kaikki organisaation tasot – HR:stä esihenkilöihin ja kaikkiin työntekijöihin.
• Parhaat tulokset syntyvät silloin, kun strategisten kyvykkyyksien ja taitojen kartoittamiseen osallistetaan henkilöstöä myös johtoryhmän ulkopuolelta.

Toimitusjohtajana olen nähnyt ja kokenut tämän: viisaus asuu organisaatiossa. Kun ihmiset saavat jakaa näkemyksiään ja osallistua tulevaisuuden rakentamiseen, he myös sitoutuvat siihen.

HR:n ja L&D:n rooli on mahdollistaa tämä yhteistyö

Kun strategia, tarvittavat kyvykkyydet ja taidot on tehty näkyviksi ja viestitty (ei vain kerran vuodessa, vaan jatkuvasti) koko organisaatiolle, voidaan edetä seuraavalle vastuualueelle.

HR:n ja L&D/osaamisen kehittämisen tiimin tehtävänä on:

• Mahdollistaa keskustelu strategian ja arjen tekemisen välillä
• Auttaa tunnistamaan kriittiset taidot, vahvuudet ja osaamisvajeet
• Suunnitella yhteiset viitekehykset oppimiselle ja kehittymiselle
• Varmistaa, että oppimissisältö on strategiaa tukevaa, merkityksellistä ja helposti saavutettavissa
• Tukea tavoitteiden asettamisessa, yhdistäen henkilökohtaisen kasvun liiketoiminnan tarpeisiin
• Rakentaa mekanismit, joilla tiimit voivat hyödyntää osaamista yli siilojen
• Kouluttaa tiiminvetäjiä johtamaan kehittymistä ja ymmärtämään oman roolinsa merkitys

Tiiminvetäjät ja työntekijät ovat aktiivisia toimijoita

Kun strategia on selkeästi viestitty – ei vain kerran vuodessa, vaan toistuvasti – tiiminvetäjät ja työntekijät voivat alkaa ottaa vastuuta.

Tiiminvetäjät:

• johtavat strategiaa omassa tiimissään
• viestivät sen tavoitteista ja osaamistarpeista
• sparraavat tiimiläisiä tulosperusteisten kasvutavoitteiden asettamisessa ja toteuttamisessa
• varmistavat, että toiveita kuullaan ja toteutetaan

Työntekijät:

• tuovat esiin omia ideoitaan ja toiveitaan
• asettavat omat kasvutavoitteensa
• sitoutuvat kehittymään ja toteuttamaan omia tavoitteitaan
• nostavat esiin mahdolliset esteet ajoissa

He myös johtavat omaa kehitystään.

Kun jokaisella on ääni ja systeemi on selkeä, vastuunotto syntyy luonnollisesti. Siinä vaiheessa osaamisen kehittämisestä tulee koko organisaation laajuinen, kulttuuriin juurtunut käytäntö, joka tukee yrityksen kasvua ja uusiutumista.

Mitä tapahtuu ilman selkeää viitekehystä?

• Kun strategia on epäselvä…
• Kun tulevaisuuden taidot eivät ole näkyvillä…
• Kun oppimisehdotukset torjutaan…
• Kun sisältö kattaa vain pienen osan tarpeista…
• Kun kehittyminen ei liity päivittäiseen työhön…

Ihmiset menettävät motivaation.
Kehittyminen hajaantuu.
Osaamisvajeet kasvavat.
Eikä kukaan pysy mukana.

Mitä tarvitaan? Strategialähtöinen, taitopohjainen ja tulosperusteinen viitekehys

Useimmissa yrityksissä taloutta ja myyntiä johdetaan tavoitteellisesti. Tehdään budjetteja, luetaan dataa ja tehdään sen perusteella päätöksiä. No brainer, eikö?

Sama pätee osaamisen kehittämiseen silloin, kun se tehdään hyvin ja linkitetään strategiaan.

Tämä edellyttää rakenteita, jotka sisältävät:

• Selkeyden suunnasta ja tarvittavista kyvykkyyksistä
• Mahdollisuudet oppia ja soveltaa opittua työssä
• Johtamisosaamista kaikilla tasoilla
• Mahdollisuuksia kokeilla, osallistua ja ottaa vastuuta tehtävissä ja projekteissa
• Reflektiopisteitä kuten palaute, arvioinnit ja osaamisen jakaminen
• Läpinäkyvää seurantaa ja siihen reagoimista yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla

Kuka siis omistaa osaamisen kehittämisen?

Tässä minun näkemykseni:

• Toimitusjohtaja kantaa lopullisen vastuun, koska osaamisen kehittäminen on keskeinen keino toteuttaa strategiaa.
• HR ja L&D ovat mahdollistajia; he luovat järjestelmät, prosessit ja sisällöt osaamisvajeiden paikkaamiseksi.
• Tiiminvetäjät toimivat tulkkeina; he yhdistävät liiketoiminnan tavoitteet arkeen ja valmentavat kohti päämääriä.
• Työntekijät ovat oman kasvunsa omistajia. Se on mahdollista, kun suunta on selkeä, tavoitteet kirkkaat ja tukea on saatavilla.

Osaamisen kehittäminen ei ole yhden henkilön vaan kaikkien tehtävä ja vastuu. Jos haluamme, että ihmiset ottavat vastuuta kehittymisestään, meidän on ensin otettava vastuu sen mahdollistamisesta.

Yhteenveto

On siis korkea aika lopettaa ajattelu siitä, että osaamisen kehittäminen on jotain, minkä työntekijän tulisi "selvittää itse" tai "nice-to-have" -juttu.

Kun se on aidosti osa liiketoimintaa, strategialähtöistä, avoimesti viestittyä ja johdettua kuten mikä tahansa muu kriittinen prosessi, siitä tulee kasvun ja suoriutumisen moottori.

‍